今年端午節前夕，浙江娃哈哈實業股份有限公司完成了關鍵的一步工商變更——宗馥莉正式接任法定代表人及董事長職務。這意味著娃哈哈完成權力交接，她將全面掌舵娃哈哈企業。
就在同一天，1000多公里外的西部某省的一家娃哈哈工廠里，李瑞（化名）接到了崗位強行分流的通知。他在這家娃娃哈的乳品產線工作超過10年，自今年春節以來卻持續停工。根據通知，如果他不接受分流的安排，將會按曠工處理。
自2024年2月娃哈哈原董事長宗慶后去世之后，圍繞著“國民品牌”娃哈哈的企業經營、二代接班、股東變動、股權變化、“體外”資產、企業經營變化、停工停產等一系列的風波，持續不斷。
對于過去一年的動蕩，不知道宗馥莉是否有過預期。
從近幾年接受的采訪來看，她清楚地知道自己和宗慶后之間性格的差異、管理方式的不同、看待事物的區別，也知道娃哈哈的員工對她風格的“不適應”。
這些差異，使得這家30多歲的中國民族企業，在應對消費市場變化的同時，還要面對“掌門人”的更替，一場劇烈的“陣痛”難以避免。
“陣痛”自上而下，全面蔓延。從家族到公司，從董事會到股東，從部門條線到產品，從經銷商到基層員工，無一幸免。甚至合作者、競品與消費者，都受到波及。
宗馥莉自己，也未能躲過——她的輿論好感度在爭議中被反噬、并錯失了二度樹立在娃哈哈口碑的機會。
2024年宗慶后去世之時，出于對這位企業家的緬懷和愛戴，人們對娃哈哈的認可度和隨之帶來的銷售量都達到了頂峰。以至于宗馥莉在當年7月經歷“辭職風波”時，在輿論層面仍獲得了不少力挺。
然而，僅僅不到一年的時間里，風波連續不斷，讓大眾對于娃哈哈品牌的信任和對宗馥莉的口碑快速發生逆轉。
作為曾經的娃哈哈集團品牌公關部長，不知道她是否預判過每一個重大決策所能帶來的影響。
但是如果回顧歷史，人們會發現，其實娃哈哈如今的逆境，也并非宗馥莉一手造成。娃哈哈這艘老舊的大船，一直都需要一個改革者。
宗馥莉無疑是一個激進的改革者，給自己樹立了很多對手。但她是否懂得，認清對手固然重要，但認清朋友同樣重要？
國資？民企？
在娃哈哈涉及的諸多爭議中，一個最為核心的質疑在于，娃哈哈這家企業，到底是國有企業，還是民營企業？
這個性質決定了宗馥莉在繼承宗慶后股權之后擔任娃哈哈新一任“掌門人”是否合規，也決定了正在進行中的“娃哈哈”商標的轉讓、集團多個業務環節向宏勝飲料出現的傾斜，有沒有引發國有資產流失的風險。
這個問題，早在10多年前的“達娃之爭”時，就是人們關心的焦點，但時至今日，仍令外界感到困惑。
它同時還困擾著一些被迫要求改簽合同的娃哈哈基層員工。
有員工對觀察者網表達出他們的疑問：未來到底是在為娃哈哈工作，還是為接班的宗馥莉工作？服務企業主體性質的不同，在他們心中的意義也不同。
之所以存在這樣的質疑，和長期以來娃哈哈集團介于“民企”和“國企”之間模糊的面目，以及娃哈哈集團的復雜的股權結構和歷史，有著重要關系。
目前，杭州娃哈哈集團有限公司主要有3位股東：持有46%股權的大股東杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司（下稱“杭州上城文旅”），持股29.4%的宗馥莉，以及持股24.6%的杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會。
上城文旅大股東的身份，讓娃哈哈集團的“國企”身份具有了合理性。
對于上城文旅大股東身份的由來，在2015年出版的宗慶后自傳《萬有引力原理》中，曾有過詳細的說明。
娃哈哈成立于20世紀八九十年代，當時和如今的商業環境完全不同，從事商業活動仍有被扣上“投機倒把”帽子的風險。
因此，大量民營企業在當時商業規則真空狀態下，或主動或被動地戴上“國有”、“集體”的“紅帽子”?！耙环矫鏋榱撕寐牶每春棉k事，另一方面是為了安全?！?
對于出資情況，自傳中提到：娃哈哈前身杭州保靈兒童營養食品廠的啟動資金，全部來自宗慶后及員工代銷花粉的預付款和銀行貸款，“國家并沒有一分錢投資，完全依靠企業自籌資金滾動發展起來”。
不過，杭州保靈兒童營養食品廠的誕生，上城區相關部門確實提供過幫助。
中國經濟網2007年的報道中提到，1987年宗慶后在杭州市計劃委員會申請的校辦企業，有上城區教育局校辦企業辦公室提供的10萬元貸款、調撥的10萬元設備、以及劃撥的場地、調配的工人，同時校辦工廠享受著多項國家政策上的優惠。
這些都為娃哈哈后來的誕生和發展提供了基礎和環境，但也在產權歸屬上留下了爭議。
類似的歷史遺留問題，不少民企曾經借助企業改制的機會進行“正本清源”。宗慶后在上世紀90年代也曾試圖解決過，然而即便在1999年時任浙江省副省長過問的情況下，上城區國資委也只轉讓了5%股權給娃哈哈職工持股會，并形成了延續至今的股權架構。
由于經歷了復雜的發展歷程，時至今日娃哈哈集團在娃哈哈體系內的占比并不高，以2022年末凈資產計算，集團資產占整個娃哈哈系總資產的15.67%，營收占比也僅為2.74%。
娃哈哈核心的生產、營銷、投資等業務，并不在集團架構下，而是在宗氏持有股權架構之下。集團的國資身份和占大多數的民企資產，共同形成了娃哈哈系龐大的架構。
然而，這樣的架構搭建已近20年時間，它并不是在宗馥莉治下才形成的。
可以說，娃哈哈歷經30年發展出如此龐大的商業版圖，和時代的飛速發展，以及和宗慶后作為民營企業家強大的商業嗅覺、極度的勤奮、強大的企業家特質和個人魅力分不開。
但這一切，如果沒有當年上城區的幫助，又會如何發展？
只是，歷史沒有假設。
商標資產轉讓 ，國資為何不攔？
另一個爭議問題在于，具有極高價值的“娃哈哈”商標轉讓。
今年1月底，在國家知識產權局商標局官網上進行“申請收文”備案，娃哈哈集團將對387件“娃哈哈”系列商標，轉讓至杭州娃哈哈食品有限公司，后者的實控人是宗馥莉。這引發了“國資流失”的爭議。
對此，娃哈哈集團在2月的聲明中提到，“娃哈哈”系列商標初始登記在集團名下，食品公司成立時，集團公司以“娃哈哈”系列商標作為出資注入食品公司……同時，部分商標以資產轉讓方式由食品公司向集團公司購買。據此，食品公司獲得“娃哈哈”系列商標所有權……之后因集團公司與外資公司之間歷史糾紛緣故，未完成商標轉讓備案登記，并非因其他法律、行政法規所規定的禁止轉讓事由。
聲明最后提到，“娃哈哈”系列商標登記在集團公司名下期間，食品公司作為商標實際權力人長期自用，并持續授權集團公司及其關聯方使用“娃哈哈”系列商標。
但這和宗慶后自傳中的表述不相符。2007年12月10日，正在經歷“達娃之爭”訴訟的娃哈哈集團和食品公司，收到杭州市仲裁委員會的判決，確認從1999年12月6日起，娃哈哈集團與食品公司于1996年2月29日簽訂的《商標轉讓協議》已經終止，“娃哈哈”商標屬于娃哈哈集團所有。
泰和泰（南京）律師事務所高級合伙人肖盼律師表示，當年食品公司的發起人有外資企業，隨著之后的股權轉讓，食品公司的控股權如今已經回到了宗氏手中，在這個過程之中如果產生了訴訟或仲裁，那么無論過了多久，只要沒有按照程序被依法推翻，這些訴訟或仲裁的結果至今仍是有效的。
因此，在娃哈哈集團能公開說明其中緣由之前，至少其聲明的內容，和早前的公開判決相悖。
如果“娃哈哈”商標歸于集團，而娃哈哈集團又是國企性質，那么幾乎沒有代價的轉讓條件，是否造成國有資產流失？
肖盼認為，從娃哈哈集團公司公開公示的股權架構來看，國資占股46%，是國有參股企業，而國資的管理及國資行使股東權利，有《公司法》《企業國有資產法》等許多的法律法規進行規制，是否造成國有資產流失，不能僅憑轉讓對價的多寡進行判斷。
在市場層面對娃哈哈眾多“國資流失”的指摘當中，杭州上城文旅的態度也頗值得玩味。
對于從面上看利益最受侵犯的大股東，以及正在進行中“娃哈哈”系列商標轉讓，上城文旅并未公開阻止；對于外界普遍的質疑，杭州上城文旅公司面對媒體的回復是：“娃哈哈集團經歷40多年的發展，這一過程積累了一些問題，我們在尊重歷史的前提下，會依法依規推動相關問題的解決?！?
肖盼表示，不排除一種可能，就是除了公司公開的股權結構外，面對如此復雜的股權結構和歷史過往，公司章程可能有比較明確的權利義務劃分。此外，股東之間是否存在授權、管理協議，外界都難以獲知，因此也形成了外界目前看到的局面。
“或許有外界難以理解的部分，但這其中必然有其原因?！毙づ握J為，如果真的涉及國有資產流失，國資委完全可以通過要求召開股東會議、行使股東權利。甚至是發起訴訟等等一系列方式進行阻止，不可能聽之任之：“即便是中小股東的權益受到侵害，也可以提起法律訴訟維護權利，更何況是占股46%的大股東?！?
在如今娃哈哈管理權爭奪激烈的背景下，或許歷史遺留的股權結構到了亟需澄清的時刻。不管結論如何，當下的社會，已經足以大方承認民營企業家的奮斗價值，也有充分的底氣來保護國資利益。
“神仙”打架，凡人遭殃？
不過，考慮到企業性質問題長期以來并未給娃哈哈經營造成什么負面拖累，國資甚少干預企業事務，人們不禁要問，宗馥莉近期的動作，真的是在針對國資，還是另有目的？
今年宗馥莉治下的娃哈哈出現新的問題是——部分娃哈哈工廠產線自春節之后，停工至今。在崗位尚未明確的情況下，員工又面臨強制“分流”。與此同時，娃哈哈以飲用水為代表的產品，則頻繁被消費者發現存在代加工的情況。
這種“自家產線停工停產，代加工企業如火如荼”的情況，引發了網友對產品的質疑，也引發停產工廠員工的不滿。
有停產工廠的員工表示，所在省份的娃哈哈產品并非市場沒有需求：“去年省內市場銷售額一億多元，所以停工讓人難以理解?！?
而突如其來的崗位變化、銳減的收入以及長時間未被正視的訴求等，是大量員工在宗慶后時代未曾遭受過的對待。
《21世紀經濟報道》統計了娃哈哈在全國18個涉及停工停產的產線，包括深圳娃哈哈榮泰實業有限公司、大理娃哈哈飲料有限公司、重慶娃哈哈廣盛飲料有限公司等多家負責娃哈哈生產的企業。
觀察者網從上述部分停產產線員工處獲得了停工通知，對于工廠線停產的原因，娃哈哈方面給予的理由是，“公司因股東爭議問題，生產線暫時停產”。
觀察者網對停工的11家企業的股權關系進行梳理后發現，除個別企業外，大部分停產產線企業的股東結構存在相似之處，都有宗馥莉及杜建英共同出現的身影。部分企業中，還出現2023年前后加入、擔任董事的宗繼昌、Jacky Zong等人員。或許，他們才是宗馥莉真正的目標。
公開信息顯示，杜建英1991年進入娃哈哈集團前身企業，是參與娃哈哈成立初期的老員工，更是宗慶后親自招聘的娃哈哈第一批知識分子員工之一，之后曾擔任娃哈哈集團黨委書記。
宗慶后的自傳中提到，也提到了杜建英。在達能通過百富勤最初接觸娃哈哈進行初步談判的時候，娃哈哈方面由宗慶后和杜建英前往香港談判，律師沒有參與。
2010年后，杜建英創立了三捷投資集團，主要涉足生物醫療、新能源、新材料等關聯的產業投資領域。與此同時，她還參與諸多與教育產業相關的投資。
不過，企查查顯示杜建英名下相關聯的企業中，娃哈哈生產相關、仍然在業及存續的企業約有12家，幾乎均在停工停產的企業名單中。
以其中一家停產企業為例，早在2007年，杜建英就已經是這家工廠的董事。但廠內工人告訴觀察者網，自己在廠里多年，從未聽說過杜建英的名字：“還是最近從媒體的報道中，才知道是我們廠股東之一。”
相比于杜建英，宗繼昌這個名字恐怕就更讓人陌生了。
截至目前，國內媒體對于宗繼昌的身份鮮有報道，但他與Jacky Zong或為同一人。而海外媒體曾報道，2024年12月，Jacky Zong曾與Jessie Zong、Jerry Zong一起作為原告，在香港就一個銀行賬戶爭議起訴宗馥莉。
無論娃哈哈的工人是否了解這些名字，他們都成了當下最大的受害者。盡管宗馥莉的”宏勝系”工廠可以為他們提供分流，但條件并不令人滿意。
觀察者網獲悉的停產產線，主要來自乳品產線，而非生產純凈水的水產線。事實上有員工表示，廠內幾次要求停工產線員工分流至廠內水線，或”宏勝系”水線：“但是崗位不充裕，一個水產線崗位要乳品產線幾個員工分。宏勝工廠的待遇差很多，沒有工人想去?！?
宗馥莉治下，將是什么樣的“娃哈哈”？
停工停產最直接的影響是，基層員工的收入銳減。有至今仍在待崗的員工透露，停工后的收入不足正常工作時的三分之一，生活陷入困境，僅一個廠里就有近200人有相同遭遇。有媒體統計，目前停工產線涉及的工人約有1500人。
他更擔心娃哈哈曾經“不裁45歲以上員工”的傳統被打破。作為最基層的一線員工，這意味著他們將在勞動力市場失去競爭力。
雖然“35歲就業危機”早已廣泛出現在各行各業，但在娃哈哈的企業文化中，這同樣是一項巨大的變革。
娃哈哈在宗慶后時代，企業有著著名的“家文化”氣息，而宗慶后就是這個家庭的“大家長”。這種管理方式帶著上世紀國企工廠風格，宗慶后試圖努力讓員工對企業有家的感受，其中的舉措包括提高員工福利待遇，和經銷商親密鏈接，使得娃哈哈知名的“聯銷體”固若金湯，員工團隊穩定，并在市場上具有良好口碑。
但硬幣有兩面，宗慶后“一言堂”的風格、事無巨細的管理、員工在高福利下缺乏積極性等問題，也讓這家企業呈現出品牌老化、缺乏活力和自主性的特征。
這樣的企業管理風格，和自青少年時期接受西方教育、崇尚制度化管理的宗馥莉大相徑庭。
她不止一次地公開表達對娃哈哈“家文化”的質疑，不諱言企業大部分決策來自于宗慶后本人，其他人只需要執行。她認為企業老員工應當厚薪退休而不是繼續做顧問，員工高福利給企業帶來沉重的成本。
她也直言因為“家文化”給企業帶來的問題：產品工藝不夠領先；品牌形象老化，在具有消費力的年輕群體中沒有認可度；市場過于下沉并依賴經銷商鋪貨，在一二線市場缺乏話語權。
在她的表述中，娃哈哈急需進行合規化管理，并完成現代企業制度的建立。
一定程度上，宗馥莉說的是事實。2014年，娃哈哈集團的全年營收入曾達到720.43億人民幣，但前幾年已滑落至500億左右。如果不能重振業績，屬于老員工的“家”也未必能一直安穩下去。
調整管理機制，必然是一個痛苦的選擇，但痛苦跟錯誤并不總是劃等號。2024年，娃哈哈的營收重新回到了700億。
不過另一個問題也值得討論：宗馥莉變革的方式是否過于“強勢”，并帶著一些“疏離和傲慢”？
用停工停產的方式與股東進行博弈，是將基層員工的生計押上了棋盤；去年完成700億銷售指標后，今年娃哈哈無疑面對更大的規模壓力，這本是更需要團結一切力量的時刻，宗馥莉卻在年初的經銷商銷售會議上，罕見地設置了千萬級銷售額才能參會的門檻。
去年7月，宗馥莉用辭職“硬剛”的方式，將股東和管理層之間的矛盾公開化。宗慶后的弟弟在社媒上公開評價：
“她最大的問題是：接班娃哈哈不應該考慮如何做大規模，如何賺錢，如何大刀闊斧改變現狀。她首先要考慮是如何做好事，做慈善，讓所有人都認可你，在這個過程中你可以發現很多問題，也可以發現很多人才，自然而然讓大多數人認可你的接班。
她卻反其道而行之，火力四開，鋒芒畢露，應了古語：“剛易折”。
從發展的角度而言，現代制度下的企業，沒有哪家不以規模為目標，以利潤為準繩，這在目標上沒有對錯，但宗澤后表達的，是對她方式手段的不滿。
或許，娃哈哈龐大體系下錯綜復雜的關系，只有將其一手建立，并深諳中式平衡術的宗慶后所能維持的。在他身后，接受精英教育的新一代，既不想也無力讓企業繼續在這樣體系下長治久安。
一個現實的問題是，在表達了對前一代企業管理制度和風格的不滿，并大刀闊斧進行改革的新任接班人，還沒有做出可以看齊前人，創造與之比肩的產品和品牌，并帶領這個龐大的商業帝國，攀上行業新的高度。
宗馥莉有過她的努力，跨界聯名、二次元主題營銷，搭建哈寶平臺、嘗試做新的茶飲品牌，她試圖讓娃哈哈在新消費群體中提高聲量。
但人們仍然會質疑，撐起700億銷售額的筋骨，有多少來自宗馥莉的改革，又有多少來自于宗慶后的“遺產”——良好的品牌口碑和廣泛的知名度、開發幾十年并仍有高銷量的傳統產品線，以及可以視為娃哈哈防火墻的渠道方式“聯銷體”。
過往固化的傳統連同美德正在被拋棄，而新時期的規則和優勢也尚未發育完全。
只是，縱然市場仍有質疑，但娃哈哈的“宗馥莉時代”已經必然到來了。在經歷接連的“陣痛”之后，娃哈哈是否能夠如她公開表達的那樣，最終實現向現代化企業治理的轉變，并煥發出新的激情和活力，是橫貫在她面前的議題。
