"技術必須能夠實現賦能，能夠提高管理效率，提高資源整合能力，能夠提高全要素生產率，而不能是為了信息化而信息化。信息數字技術要賦能企業高質量發展，賦能生態圈共建共贏。"

作者：魯貴卿

系平安建設投資有限公司

董事長兼CEO

習近平總書記在中央政治局第三十四次集體學習時提出： 把握數字經濟發展規律和趨勢，推動數字經濟和實體經濟融合發展； 把握數字化、網絡化、智能化方向，推動制造業、服務業、農業等傳統產業數字化，提高全要素生產率，發揮數字技術對經濟發展的放大、疊加、倍增作用。

當前，數字經濟已經被列為國家戰略，數字經濟和 實體經濟的融合進程必將加速。中央網絡安全和信息化委 員會 發布的《“十 四五”國家信息化規劃》 系統謀劃了“十四五”時期數字建設的時間表、路線圖、任務書； 提出了到2025年數字中國建設取得決定性進展，信息化發展水平大幅躍升，數字經濟發展質量效益達到世界領先水平的發展目標； 圍繞發展目標部署了10項重大任務和17個重點工程。

在此背景下，關于建設行業信息化的轉型升級，數字能力的建設提升，我談幾點認識，就教于業內同仁。

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“數字化”是未來

“信息化”不是過去

近幾年大家都在說“數字化”，不太提“信息化”了，似乎誰再講信息化，誰就是個落伍者了。我認為：信息化是一種對物理世界的信息描述，本質是一種管理手段，側重于優化流程和平臺協同，賦能管理升級。信息化建設中，業務流程是核心，信息系統是工具，數據只是一種副產品，信息化是以物理世界中的思維模式進行的。而數字化是指將許多復雜的、難以估計的信息通過一定的方式變成計算機能處理的0和1的二進制碼，形成計算機里的數字孿生。信息化側重管理升級賦能，關注優化流程和平臺協同。數字化側重技術手段應用，聚焦智慧場景和數據分析。 信息化與數字化不是割裂的、對立的，而是連續的、發展的、相輔相成的。 所以，不能用數字化否定信息化，也不能用中臺否定ERP。

“信息化”、“數字化”只是在IT不同發展階段中，關注的重點和傳遞的理念甚至宣傳的說辭不同而已，兩者本質上是一回事，沒有什么大的不同和區別，我們沒有必要在字面說辭上過多糾結。信息化實現第一步，將業務轉化為數據，并以數據資產的形式存儲在各個系統。而數字化實現第二步，打通信息化建設中的信息孤島，讓數據流動起來，將數據資產真正利用起來。通過綜合分析這些數據，對企業的運作邏輯進行數字建模，指導并服務于企業的日常經營與管理。 信息化和數字化的“內核”都是利用數字和數字技術，滿足企業經營場景、管理需求和決策支持，提高全要素生產率。 《“十四五”國家信息化規劃》中“信息化”和“數字化”這兩個詞也是在同時使用，并不是相互排斥的。

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把握規律與趨勢

引爆管理與技術融合的“奇點”

隨著數字化的發展，大家對新技術的研究和選擇越來越熱衷，各類新技術名詞讓人目不暇接。根據技術發展周期理論，任何新技術都會經歷萌芽發育期、欲望膨脹期、幻滅低谷期、復蘇生長期、生產成熟期五個階段。

近些年技術創新進入爆發期，但產業發展遠落后于技術的炒作高點，無法達到技術與應用結合，提高生產力的目的。所以， 當企業在使用新技術的時候，最好是尋找那些處在復蘇生長期和生產成熟期階段的技術。 目前已有一些處于復蘇生長期和生產成熟期的技術可供我們試用，比如AI、VR、建筑BIM、低代碼等。

選對技術的標準是什么？我想應該是信息技術和管理實踐的有效結合，達到像能夠引爆核聚變“奇點”那樣一種由量變到質變的飛躍。“奇點”本是天體物理學的術語，“奇點”的一種含義是指人類與其他物種（物體）的相互融合，我這里是用來表示電腦智能技術與人腦智能的兼容，產生和釋放巨大能量的那個神妙時刻。 技術必須能夠實現賦能，能夠提高管理效率，提高資源整合能力，能夠提高全要素生產率，而不能是為了信息化而信息化。 信息數字技術要賦能企業高質量發展，賦能生態圈共建共贏。比如可以助力業務規模增長、人員效率提升、決策難度降低、經營風險可控、部門協同效率提高、業財資稅一體化和生態合作更順暢等方面，實實在在地幫助企業生產經營。

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從“互聯網產業化”

到“產業互聯網”

大家記得，早些年“互聯網+”是如同今天“數字化”一樣的熱詞，叫“互聯網+”更多的是一種以技術為主建設信息化的邏輯體現。我認為，我們建設行業應該是“+互聯網”而不是“互聯網+”。我們是傳統企業，不可能變成互聯網企業，但我們要運用信息互聯技術為管理服務，賦能企業發展，提高生產效率，提高社會生產力。這一點，人們的認識是逐漸轉變，逐步提升的。

近年來，在建筑企業信息化的實施過程中，信息化建設主導者出現了三種情況： 第一種是部門采購為主的情況。它的信息化組織由多家相互獨立、相互割裂的“供應商”組成，不同系統之間經常出現功能重復的問題，系統間難以打通，數據難以整合；第二種是IT企業為主的情況。它雖然形成了可以借鑒的行業案例，并制定了比較全面的數字化藍圖，但IT企業很難深度理解實體企業的業務發展戰略和管理邏輯，并非真正的甲方視角和思維，更多的是IT思維，不夠關注管理，沒有以賦能為目標；第三種是實體企業主導的情況。它的特點是圍繞企業戰略和業務目標，甲方負責平臺級產品規劃、乙方負責模塊級產品的實施與落地。

可喜的是，近些年通過行業信息化協會的不斷推動，企業家的積極探索，IT企業的不斷融合，行業逐漸出現了更多成熟、成功的案例。總結這些案例時發現，建設企業自己主導、IT企業深度參與的情形越來越多了，這正體現了信息科技為管理服務，回歸賦能的本質。

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數字化轉型首先要有“跨界思維”

要進行數字化轉型就必須具有數字化的思維。我把數字化的思維分成四種： 線性思維、ERP思維、跨界思維和生態思維。 線性思維是直觀、直接的思維方式；ERP思維是傳統集成式思維，跨界思維和生態思維是創新性思維和共贏性思維。IT行業、傳統行業、金融行業等要跨界交融，這種思維模式，我用“餐桌理論”形容之。

數字化過程就像吃一頓大餐，有“廚師”，有“餐桌”，還要有“食客”。“廚師”做的好不好吃，要由“食客”來判定，“食客”可以研究怎么做菜，但是不能替代”后廚”。類比到企業，實體企業嫌IT企業不行，就自己去做，結果就進入死胡同，跟不上IT技術的迭代升級。IT企業在做信息化的時候容易從自己的角度出發，就像“廚師”做菜一樣，不是你喜歡吃就是好的，而是“食客”喜歡的才是好的。我們的“食客”、 “后廚”、“食材供應商”都要具備“跨界思維”，一切從需求出發，多思考相關方訴求，敢于犧牲眼前利益，放眼于長遠利益，把生意做好、做大、做長遠。 這不僅需要戰略眼光，也需要自身強大的能力和先進科技平臺的協同，這個觀點叫“餐桌理論”，也就是“跨界思維”。

生態思維則是從更廣泛的生態圈角度考量，各生產要素之間都站到對方的角度思考、互相協作的生態建設，人人為我，我為人人，最終達到合作共贏，提升社會生產力。

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數字化轉型的基本方向

我們簡要回顧建設行業數字化發展的歷程：大體有四個階段， 一是1.0的“崗位級應用階段”。 以工具軟件為主，比如算量、預算軟件、會計電算化等，這些可以說是“小學級應用”，對于企業來說它所帶來的是分散的“價值點”； 二是2.0的“部門級應用階段”。 以業務系統為主，比如P3進度軟件、OA辦公系統、財務管理系統、人事管理系統等，這些可以說是“中學級應用”，對于企業來說它所帶來的是將各個價值點聯通起來的“價值鏈”； 三是3.0的“企業級應用階段”。 以企業管控為主，比如綜合項目管理系統、ERP集成應用、業財資稅一體化等，這些可以說是“大學級應用”，對于企業來說它所帶來的是將各個價值鏈聯通起來的“價值面”，會達到1+1>2的效果； 四是4.0的“社會級應用階段”。 以生態協同為主，比如滿足產業鏈協同的場景，這些可以說是“研究生級應用”，對于企業、行業來說它所帶來的是將各個價值面聯通起來的“價值網”。從價值點、價值鏈、價值面再到價值網，為企業所帶來的生產力提升是大不相同的。

結合以上“四個階段”的劃分，我們企業一定要清晰地認識到本企業的數字化當前在哪里，又要著眼于何處。明確適合本企業發展戰略的數字化目標、路徑、措施，制定好頂層規劃，實事求是地分步實施。畢竟，實用好用才是最重要的。

企業的數字化建設要實事求是、量身定制。 因為每家企業都有各自的特點和需求，比如企業戰略不同、管理策略不同、人員結構不同、企業規模與管理成熟度不同、企業文化不同，甚至每位管理者的管理風格不同，所以數字化的需求必然有所不同，數字化建設很難完全照搬。因此，尋求數字化賦能的捷徑，最好的實踐是從企業本身的管理需求和戰略目標出發，主動擁抱數字技術，明確數字化目標，統一規劃，分步實施，持續用力，久久為功。

那么，數字化建設與發展的基本方向是什么呢？ 我認為，建設行業數字化的基本方向有三個： 一是企業管理數字化。 即運用信息數字技術，實現以業財資稅一體化為主要特征的企業運營管理的數字化，持續提升企業的運營質量和管理水平； 二是項目建造智能化。 也就是在項目的建造過程中運用信息數字技術，提高人、材、機的運轉效率，縮短建設工期、降低建造成本，提高工程質量，減少安全事故，不斷提高項目建造的智能化水平； 三是產業生態互聯網化。 產業生態圈借助互聯網手段，實現信息互聯互通，在這個過程中會涌現出一批擁抱產業互聯網的建設企業和科技企業，達成深度合作，這也是數字經濟最有價值的部分。

企業要高質量發展甚至實現飛躍，必須走數字化的道路，這已經成為了基本共識。但是，如果一開始在認知、思想和方向是錯的，那么走再多的路也是彎路。

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從企業實際需求出發推動數字化

數字化轉型需要以投入產出為考量，以切實幫助企業經營為目標，而不能為了數字化而數字化。做信息化建設時，需要分解企業的基層需求與高層管理需求。

基層需求的核心是以用為主，做到實用、好用、愛用、易用。 “實用”就是功能實用，能滿足員工需求但不過度建設。“好用“是系統能夠快速響應、高效工作。“愛用”是能滿足用戶的需求痛點。“易用”是指系統界面的交互友好，用戶體驗愉悅度高。

具體到系統設計層面，應遵循“三大導向”，圍繞“六點需求”展開。“三大導向”分別是減輸入、增輸出、提速度，每一種導向則圍繞兩點需求推進，解決好這“六點需求”是企業數字化的關鍵。

第一大導向是“減輸入”。 指“少點錄入”、“少點系統”。建設系統時要充分考慮表單的復用和數據的流通來減少線上表單錄入、線下表單填報和數據重復收集的情況，真正解放“表哥、表妹”。“少點系統”是指減少重復功能和系統入口。某些公司因為系統建設的歷史原因，沒有統一規劃導致各業務系統各自為戰，完成一個業務流程往往要橫跨多個系統不斷切換，用戶體驗差。系統建設要避免用戶反復登錄、重復錄入，最好通過一體化的協同門戶工作臺，方便快捷的進入各系統模塊，節省時間，提高工作效率。

第二大導向是“增輸出”。 指的是“多點信息”、“多點支持”。建設好用、實用的系統就要能為一線員工提供更多的分析信息并消除部門的信息壁壘，做到信息真正的互融互通。系統建設要攻克信息化建設的“三座大山”中的“部門墻”和“數據籬”。“多點支持”指的是有完善可迭代的系統操作指引，可幫助員工快速掌握系統，并且能在問題發生時得到更多支持和幫助。建設系統的人和使用系統的人往往不是同一工種，導致系統建設者所特有的IT角度和實際工作的業務角度往往有偏差，所以系統建設者需要多一些努力與付出，所設計的信息系統盡量貼合員工實際需求，并保證友好的體驗與感受。“多點支持”便是以用戶為核心提供支持。

第三大導向是“提速度”。 指的是“快點響應”、“快點解決”，也就是系統響應速度的提升以及對突發問題、緊急問題的快速處理。

以上說的是企業的基層需求，系統建設的另一維度是要滿足高層管理需求，包括聰明經營和防范風險兩個方面。

“聰明經營”即管理提效和智能決策。 管理提效是要運用數字化技術，實現以業財資稅一體化為主要特征的企業運營管理目標，持續提升企業的運營質量和管理水平。智能決策是指利用系統中所有的管控數據給未來的決策提供支撐，用數字化的手段評估各種管控措施對業務發展的影響，讓數據說話，讓數據向知識轉化。對于經營決策也不再僅僅是各類經營報表，還需要提供經營建議，從而實現經營決策智能化的效果。

“防范風險”，包括經營預測、風險預警和風險預防。 經營預測是指結合企業各類執行數據、經營數據，外部數據，通過強大的算力和匹配的算法模型，得到本企業的各類經營分析成果；風險的預警和防范則通過項目生產經營數據在線共享，實現公司總部、分公司及項目部三級遠程在線成本分析，風險自動預警，為管理層決策提供及時有效的支撐，強化過程管控，降低管理風險，同時更方便、快捷的為項目提供服務，提高管理效率，提升企業的精細化管理水平。

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企業管理數字化的基本要求

企業級集成應用有三個基本特征：一是商務業務財務一體化主數據管理為核心；二是成本過程管控為主線的綜合項目管理系統為基礎；三是滿足全集團多組織高效運營有效管控為基本目標。只有能夠滿足“核心”、“基礎”、“目標”這三個基本特征的信息化，才可以稱得上基本實現了企業級的集成應用。

所有的業務系統都要在統一標準的主數據平臺上進行信息互通、數據共享，實現各項業務橫向與縱向高效協同集成。 數字化底座一定要采用IT企業的成熟產品，主數據系統要由IT企業和建筑企業聯合建設，集團門戶、OA協同等業務系統可直接采用IT企業的成熟產品，再加一點兒少量的二次開發。人力資源、財務資金等業務系統在采用IT企業的產品時，二次開發的工作量會大一些，商務成本、集采與供應鏈、綜合項目管理等系統必須以建筑企業為主、IT企業為輔進行開發建設，BI決策系統等則需要建筑企業提出明確的管理需求之后才能進行，IT技術提供服務支持。

這里的關鍵要素是主數據標準必須統一，各業務系統數據必須與主數據系統互通。 否則，各業務系統之間就會形成“部門墻”，數據不通、數據不準、數據不全的問題就難以解決，就難以實現企業的信息共享。實踐中，那些為了信息化而信息化的企業，那些缺乏頂層設計、盲目跟風搞信息化的企業，都吃盡了“部門墻”的苦頭，他們在企業信息化上雖然花了不少時間和金錢，但收效甚微，甚至是負收獲。

在業務財務一體化方面，關鍵是要通過商務業務成本科目與財務核算會計科目口徑和內涵的統一，實現商務過程成本與財務核算成本及資金支付的貫通，使數據精準，管理精細，風險可控。 經濟數據核算分成商務成本和財務成本，財務成本核算側重于結果的核算，商務成本側重于過程的核算，建筑企業的成本核算必須是商務成本核算加財務成本核算。因此，業財不通的關鍵是商務成本核算和財務成本核算的規則不一致，要把商務成本最末端的子科目和財務成本核算最末端的子科目統一起來或形成對照關系，并制定簡明清晰的規則，才能實現商務過程成本與財務結果成本以及執行支付的貫通。

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數字化的關鍵在于“融”與“通”

數字化的核心是數據，數據融通三圓圖詮釋了數據的通與不通，共性與個性，對立與統一的特點。數據包括經濟數據和非經濟數據，經商要算清賬，第一層經濟數據要穿透；第二層經濟數據與非經濟數據之間要穿透；第三層企業內部跟組織之間的管理數據要穿透；第四層企業與產業鏈、生態圈之間的關聯數據要穿透。所有的穿透要體現在項目管理上，工程項目是我們建設企業的產品，每一個產品的完美交付和數字化應用都要以商務、業務、財務一體化數據管理為核心，以成本過程管控為主線的綜合項目管理系統為基礎。

建筑企業必須重點關注項目的成本和效益，因為它是企業持續生存發展的必要條件。 因此說，項目管理是建筑企業管理的基石，成本管理是項目管理的基石，項目過程管理要以成本管控為主線。要想搞好成本過程管理，就必須厘清企業層面和項目層面的職責分工，建立完善的成本管控體系。

建設企業的信息化，就是要通過信息互聯技術的應用，將“物化過程”和“數字化過程”完整地融合在企業信息化集成平臺上，經過計算機自動取數、自動運算、自動顯示結果，實現集約化管理。從而使企業管理的責任體系和績效考核體系固化到企業管理信息化系統中，使企業管理更加精準、節約、透明、高效，使工程項目的過程管控落到實處。

由于建設行業的特殊性和多樣性，我們必須在管理語言的標準化上下功夫。 具體來說，就是要把管理語言細化到管理信息因子，通過統一的數據編碼，形成統一的計算機能懂、能用的管理語言，為實現管理與技術的深度融合創造條件。要制定科學、合理、適用的管理信息因子標準化數據編碼規則及其應用操作規范，從而達到統一語言、統一信息交互規則的目的，進而以管理語言的統一性滿足管理行為的多樣性，真正實現管理行為的融合協同和管理信息的互通共享。

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數字化過程必須

“人+機”和“機+人”

在數據來源端，各類業務系統存儲了大量的業務數據，往往源數據的輸入是以人為主，機為輔，所以稱之為“人+機”；中間數據處理過程是以編制好的計算機程序與硬件結合為主；而到了數據應用端，則是以機為主，人為輔，利用計算機處理繁雜的數據，并最終以可視化的方式展示給用戶，所以稱之為“機+人”。在此，使用數字化過程模型圖的形式描述了人機結合的過程，即數據來源“人+機”，數字應用“機+人”。 “人”的管理經驗與管理實踐通過人機結合方式，固化到數字化系統中，讓“機”可以幫助“人”、輔助“人”，也就是“機+人”的正向效果，這也是數字化的主要價值。

實踐證明，要想做好人機結合，就要實現線上線下操作的互聯互通。具體來講，信息化、標準化的表單，和平時工作的表單必須統一，不增加額外的工作負擔。信息化系統的開發要注重用戶體驗，系統所用的管理語言、所涉及的流程，都必須與實際相符合，軟件設計需要站在企業實際管理工作的角度來做，而不是IT技術人員的角度。

數字化過程模型也體現了人與機的分工，數據來源是人需要做的事情，需要人來錄入的，前提是管理要標準化、可數據化。當前，之所以行業信息化水平普遍不高，原因之一就在于在人機分工不合理，本來該由機器完成的工作卻由人工去做，而應該由人工來做的卻簡單地交給了機器。 要實現人與機的科學分工，就必須首先提升管理標準化的程度。

目前，建設行業企業級集成應用的需求很強烈，而IT企業卻沒有與管理需求相匹配的成熟產品。因此，IT企業要研究建設企業的實際應用需求，而不是只提供崗位級、部門級的軟件，使得企業內部業務系統繁雜、管理信息無法交互，信息孤島林立，IT產品與企業管理實際“兩張皮”現象嚴重。IT企業只有研究透建設行業和企業的需求，提供符合需求的產品，切實解決“兩張皮”的問題，促進建設企業健康發展，IT企業自身發展也才能得以實現。

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“場景應用”

是 企業 數字化的一個基本點

數字化有一個十分重要的基本點就是“場景”，也就是說，企業數字化時要以“場景”為基礎，通過梳理各類場景，進一步明確原本的工作場景和產品建造場景中，哪些可以數字化，哪些不可以，數字化場景怎么與物理場景交互組成完整場景，然后利用一些成熟的技術，解決企業的實際管理問題。只是很多技術拿來之后，企業往往還要做一些必要的二次開發、應用與聯通工作。

智能建造是指在建造過程中充分利用智能技術和相關技術，比如以云計算、物聯網、人工智能、BIM等技術為底座，通過應用智能化系統，提高建造過程的智能化水平，減少對人的依賴，達到安全建造的目的，從而提高建筑的性價比和可靠性，解決建筑行業低效率、高污染、高能耗的問題。

智能建造涵蓋建設工程的設計、生產和施工三個階段，它是以提高建造過程智能化水平為目的的。 目前，有不少企業在這方面進行了許多有益的探索。

數字孿生是對物理對象進行實時數字化表示的概念，通過先進的建模與仿真工具，實現對項目成本、進度、性能和風險的實時分析與動態評估，最終實現建造過程中全部元素可建模、全部數據可采集、全部決策可仿真的目標。

智慧工地應用，包括計劃管理、出入庫及材料管理、構件跟蹤管理、勞務管理、安全管理和延期預測與分析等。

我們應當加快新技術與建造應用場景和工作應用場景的深度融合，未來的智能化建造必將在降低使用成本、節省企業開支、創造更大價值上進一步深化，進而成為企業的標配之一。

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構建數字化生態

應對復雜多變的國際國內形勢，建設行業要有生態協作、共贏發展的理念，著力構建生態發展共同體。

首先，傳統領域和創新領域要共建行業生態。 傳統領域的規劃設計、建設承包、供應采購要與創新領域的金融服務、運營服務、信息科技等融合，進而形成新的建設行業發展生態。要積極利用云計算、大數據、人工智能、流程自動化、機器人等技術，再結合具體的業務場景形成創新點，重視技術沉淀、數據沉淀、模型沉淀，利用成熟的技術體系和管理，搭建具備自主知識產權的平臺。通過專業技術輸出與管理能力輸出構建業務生態圈，提高核心競爭力，實現價值共創，價值共享。

其次，要從投資、建設、運營三個維度加強數字化生態建設。 從建造與金融協作融合的角度來看，市場上有很多有錢的企業，也有很多有資產的企業，但是資金和資產缺乏流動性。站在建造的角度要有長效的資本金、優惠的資金價格、更快的流程時效、更全的產品服務、更靈活的創新突破；從金融角度的需求來看，就是更深的行業理解、更透明的資產信息、更多的管控手段、更多的盈利來源、更久的合作關系。通過建造與金融的融合，從而形成在資金、成本、效率和創新上的更多優勢。

生態的良性發展，還需要“建造”和“運營”協作融合、“運營”與“金融”協作融合。 要站在對方角度思考，才能做得好，通過融合為雙方帶來更多的競爭優勢。建設行業生態只有滿足了金融、建造、運營的多方需求，生態圈中的參與方就會形成自身企業的資金優勢、成本優勢、效率優勢、規模優勢和創新優勢。

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正確處理數字化的投與產

建筑企業的數字化投入普遍偏低，舍不得投入就很難見到成效，就像“十月懷胎，一朝分娩”，這是一個持續投入的過程。不能急于求成、一蹴而就，也不能斷斷續續、一曝十寒。

而在加大投入之前，需要嚴肅認真的論證企業的數字化規劃與選型，要找到一個適合自己的方案， 有的選擇依靠IT企業，有的選擇自建IT團隊，這都要結合企業自身實際情況具體問題具體分析。選型一旦確定，再推倒重來的成本將是巨大的，而廣大的軟件企業也要看到這里的商機，要讓自己的數字化底座可以更好的服務建筑企業，降低使用成本與時間成本。

企業專業人員根據規劃與選型匡算出數字化投入的項目計劃與預算計劃，不僅要算細賬，更要算大賬，有的軟件產品引入的時候，成本是不高的，但是后期的維護成本非常高。 數字化過程是一個持續投入的過程，要用更長遠的時間跨度去計算投入， 而且企業的投入要和數字化產出相掛鉤，要充分考慮提高員工的生產能力，提高企業的管理效率，提高企業的盈利能力等。如果信息化的投入無法為企業帶來真正的好處，那這種投入就是無效投入，甚至還會對企業造成不良影響。所以，在進行數字化選型決策時，企業管理層要十分重視，IT專業人員要將所有可能的利弊羅列出來，最后充分研究決定，這不僅僅是IT專業人員的事情，更是企業高層管理者和全體管理人員的事情。

數字化給企業帶來的好處，有的時候是可以快速見效的，而有些時候卻需要管理層更大的決心與耐心，持續性的投入資金、人員和時間后才能見效。 所以，我說數字化轉型與升級是一個“綿綿用力，久久為功”的過程。

總之，數字化賦能是建設行業高質量發展的必由之路。有的人喜歡說數字化轉型，而我比較喜歡數字化賦能，因為“數字化賦能”明確了轉型的方向，更強調了建設企業數字化的目的。還是那句老話“誰掌握了信息數字技術，并在企業實踐中持之以恒地應用，誰就擁有更好的未來”。