娃哈哈兩代人的思維空間不同，思維理念不同，價值觀不同，格局境界不同，形成了截然不同的兩種市場取向！
以人為本和效益第一的理念，實質(zhì)是長遠和短期利益的較量，從娃哈哈內(nèi)部諸多問題反映出靈魂的拷問，民營企業(yè)和民營企業(yè)家新老交替企業(yè)文化的傳承發(fā)揚，關系重大，決定命運！
大道理
2025年5月16日00:36:25
【文/觀察者網(wǎng)專欄作者 關心】
娃哈哈最近輿情不斷，此時距離宗慶后去世僅一年多時間。這一年多來，娃哈哈接連陷入產(chǎn)品質(zhì)量爭議、員工維權風波、內(nèi)部管理動蕩以及品牌戰(zhàn)略失誤等危機，與我們印象中的宗慶后時代的娃哈哈相比，已經(jīng)變得面目全非，令人唏噓。
這些輿情背后，最根本的一組矛盾是宗馥莉這位“海歸”對宗慶后遺產(chǎn)大刀闊斧的調(diào)整甚至顛覆及遭遇的強勢反彈，折射出所謂“現(xiàn)代企業(yè)制度”在新舊交織、快速變革的中國市場以及中國文化土壤中能否雙向適應的復雜性。
商標轉(zhuǎn)讓事件是此次風波的關鍵節(jié)點。娃哈哈目前正將“娃哈哈”系列共387件商標從杭州娃哈哈集團有限公司轉(zhuǎn)讓至杭州娃哈哈食品有限公司，但這一過程尚處于登記備案階段，充滿不確定性，背后涉及復雜的利益分配問題。
新線索顯示，涉停工工廠背后有杜建英和宗繼昌兩位董事的身影。杜建英是娃哈哈元老級人物，1991年加入娃哈哈，曾是集團核心領導成員、宗慶后重要輔佐之臣，2019年卸任董事，但仍留在娃哈哈董事名單中。宗繼昌與宗慶后同為宗姓氏族，2022年開始出現(xiàn)在娃哈哈子公司董事名單中，且與杜建英同為多家公司的董事。他們與宗慶后關系深厚，卻與宗馥莉存在重大意見分歧，側(cè)面印證了娃哈哈如今所面臨的復雜局面。
宗慶后時期的娃哈哈，有著鮮明的中國特色的企業(yè)文化和價值觀。在管理上，宗慶后注重人情味，將員工視為家庭成員，為員工提供優(yōu)厚的福利待遇，贏得了員工的忠誠與歸屬感。“聯(lián)銷體”模式下，娃哈哈與經(jīng)銷商建立了緊密的合作關系，形成了一個利益共享、風險共擔的龐大銷售網(wǎng)絡，這也是娃哈哈能夠在市場競爭中脫穎而出的關鍵因素之一。而宗慶后簡樸、仁愛、厚道以及家國情懷等高尚品格，不僅讓他個人受到社會尊重，也讓娃哈哈贏得了公眾在市場因素之外所投射過來的強烈情感，并在客觀上轉(zhuǎn)化成為娃哈哈的發(fā)展紅利。如果這種狀況能持續(xù)下去，乃至復制到更多企業(yè)和行業(yè)，那么不啻為中國企業(yè)經(jīng)營與社會文化的良性循環(huán)。
然而，幾乎完全接受西方教育的宗馥莉，從不諱言對這種企業(yè)文化和價值觀的改造期望。宗馥莉從接班伊始就推進的“宏勝化”改革，是這種文化碰撞的集中體現(xiàn)。在組織架構(gòu)和人事方面，她進行了大幅調(diào)整，如將核心管理層替換為宏勝的高管，多個部門被合并或裁撤。渠道改革上，她從最毛細血管的冰柜入手，逐步淘汰中小經(jīng)銷商，推行“競標制”篩選大型經(jīng)銷商，同時積極與電商渠道合作，試圖重構(gòu)經(jīng)銷商體系。產(chǎn)品線方面，她在傳統(tǒng)的純凈水、AD鈣奶、營養(yǎng)快線之外，積極推出蘇打水、保健品、無糖茶飲料等創(chuàng)新品類，推動品牌年輕化。
這些舉措，都可以從西方現(xiàn)代企業(yè)制度教科書中找到理論依據(jù)，如果按照功利主義的標準，有些是明顯有效果的，有一些也不可避免地帶來新的問題。比如內(nèi)部員工對人事調(diào)整和勞動合同轉(zhuǎn)簽等舉措多有微詞，經(jīng)銷商也因利益格局的改變而產(chǎn)生不滿，甚至引發(fā)了一些經(jīng)銷商的流失。
但最大的問題是，宗馥莉在這個過程中，對宗慶后堅持了這么多年事實被證明行之有效的企業(yè)價值觀和管理文化的拒絕和顛覆，某種程度上可以說，宗慶后最珍視的東西，在宗馥莉眼中一文不值或者是錯誤的。這種對原有企業(yè)價值觀和管理文化的改造，幾乎等同于背叛；寶貴的企業(yè)價值觀和管理文化的流失，對娃哈哈來說是巨大損失。顯然，消費者對娃哈哈的厚愛，在相當大程度上來自于對宗慶后價值觀和品格的認同和尊重，現(xiàn)在宗馥莉要改變這種企業(yè)價值觀和管理風格，就不要再指望繼續(xù)得到這樣的好感度。如果宗馥莉?qū)ν薰脑焓×耍梢哉f是理所當然，如果她改造成功了，那或許是更大的悲哀。
